企业的前瞻力：价值链、产业链、核心竞争力深度剖析
提到前瞻力，不得不说说视野、高度，好比说你站在黄浦江边看周边，最多能看到方圆一公里。如果你站在东方明珠塔顶看周边，整个外滩甚至上海的一大半都收入眼底。站在珠穆拉玛峰顶你能看中国，站在月球上看地球，你才能看到整个世界。
同样!企业看待问题应站在产业链的角度看价值链，然后站在价值链的角度看核心竞争力，站在核心竞争力的角度看营销、品牌、成本控制·····
产业链分析
不以盈利为目的的企业，都是在耍流氓(记住咯)
企业本来就是一个盈利机构，认清这一事实，才好继续下面的推论，企业要赢利，这是“主观”需要。但是“客观”需要是什么?
价值!
你的企业能创造什么价值，这才是关键，当然创造价值不是你拍拍脑袋就行!
第一步，分析你的产业链
例如快递行业内，快递公司用的塑料包装袋的“产业链”顶端是从油田里开采石油，石油提纯过程中产生的废渣提取，经过高温高压聚合产生高分子聚合物，再由合成树脂制造厂制造而成。难道你作为一个石油开采公司或树脂制造厂也要“建设品牌”?没事吧!难道我在“鑫远东速运”寄快递要问这包装原材料是哪个石油开采公司采的?或者说这包装是哪个厂合成的?
产业链往下走，原料合成、产品设计、生产制造、物流运输、分销商销售···粗略的来看，好比说：作为“鑫远东”商标拥有者，整合了“物流运输”环节，未来可能会整合“生产制造”环节,也可能整合“销售”或“设计”环节，但几乎不太可能整合一个“原料合成厂”。就如有名的企业“耐克”，连“生产制造”也全部外包，大家不也都知道耐克么?
这说明的是，什么叫做“视野”，你站在一个高度上，就容易明白自己的企业，应该干什么才创造价值。
像“鑫远东集团、菜鸟、耐克等”品牌一样，你站在“系统整合”的位置，当然最好，创立品牌，往往带来最高利润(风险也是最大)。
但你要是站在“原料合成”“原料开采”的角度呢?你创立个品牌，消费者根本不知道啊，也没必要知道啊。你去肯德基吃汉堡，你关心生菜的品牌么?关心鸡肉的品牌么?多干点实事，提高点净利率，才是正途。
(给大家找了美女，不用谢)
假如你是“设计公司”专门给LV、Chanel(香奈儿)这些大牌公司做设计，你做品牌等于做炸弹，你想干嘛?想让世人都知道LV、Chanel最好的款式是你设计的?请相信，LV、Chanel的老板会把你捏熄火(消灭)的!作为设计公司，不用说你应该明白“人才战略”才是正道，高级设计人才，才是你最重要的资产，建立点“企业文化”，给员工多培训培训、洗洗脑、旅旅游，应该是没错的。
其他就不多说了，该懂得都懂了(不懂得倒回去在看一遍，在不懂就请关闭)
“品牌建设”“科技研发”“渠道培养”“企业文化”····都是一味一味的“药”，对“症”下“药”才是对的，什么“病”都给个“建设品牌”的药，不死都得残。
分析完了你企业所在的“产业链位置”，知道对“症”下“药”了，咱就进入下一个环节!
第二步，价值链分析：
就是说，你给产业下游，提供了什么“价值”?
举个例子，A品牌，这个品牌首先是定位为中高端客户提供男鞋。确定了“价值”，就容易往上追溯价值链了。如果你是A品牌的创始人、拥有者，你会不会进入“天安国际、王府饭店、国贸商城、丽柏广场”国内顶级购物A类卖场?你想进，人家也不搭理你啊!(就算进了也没人买，你当自己是LV、Chanel这样的国际一线品牌呀)
好吧!行，咱高端的进不了，咱农贸或地摊总没人管我了吧!呵呵，其实大家也都知道，去地摊、农贸中高端人士也不会买啊!那么A品牌最好的去处，必然是“SM广场、茂业百货”这种中高端客户聚集的地方才行呀!
渠道定了，我们再往上追溯，设计和制造你交给谁?要不要请米兰、巴黎的高端设计来设计呢?“中高端品牌”的售价肯定支撑不起那费用呀!自然选择国内设计机构呀!不过未来照顾品牌、美感、质量，肯定选择一家优质的工厂和设计啦!就好比物流园区设计规划，选择中国物流城当然是没错的啦!
一路上溯····
做鞋需要牛皮了吧?要不要选择什么阿尔卑斯山下，什么“最高贵、最稚嫩的胎牛皮”?别扯啦，还是乖乖选点适合品牌定位的皮子吧!
总之不管什么行业，你会发现，这条“链”，绝不会跑偏，一定要符合最终的定位要求，创造出既定和应有的“价值”。
OK，没问题!假设你是家代工厂，在给A品牌鞋子代工，那你需要为A品牌提供什么价值?
想想···想想···
脑袋里是“物美价廉”这个词么?
如果是
那么Sorry!你提供的这个价值在产业链中，是附加值最低的部分，所以，你只好拼命压榨员工、提高效率，什么什么降本增效。
只能呵呵了，想存活，你就得分析你的价值链，必须服从，别人并不是缺钱，你的价值点没给到位。
Of course!也有很多企业想要摆脱被生产的状态，“老子要做自己的品牌!”好啊，不过这些企业大多数不是创立工厂品牌，而是鞋子品牌，那是价值链的另一端了，大部分环节和现有的环节不同，太多需要从调整的地方，术业有专攻，渠道、模式、运营。很多企业家不明白这一点或者太自信了
然后
然后
就死在半路上
价值链、产业链除了上下游“垂直整合”外，还有一种“水平整合(横向 整合)”，就像鑫远东速运在做的，用赠送股权的方式整合同行业物流公司和代理商，获得规模效益，降低成本，或提高上下游议价能力，是整体都能提升效益。不过，这是另一个大话题，我们后续讲。
总之，说这些的目的，是让大家明白，分析了价值链，才知道劲往哪里使，还是那句，有病看病，对症下药。这就是“视野”。
讲个鲜活的案例，也是总所皆知的：华为
华为创立初期，那时候的每个企业人员流动率特高，作为创业中的企业华为创立2年内，流动率也特别高。而且员工的心不在一条线上，成天朝三暮四。在所有企业主都把股权紧紧握在手里的时候，华为内部股权激励计划1990年正式启动，正应为这样造就了今天拥有员工17万，估值超1500亿美金的华为。
没错是美金dollar。
华为站在企业内部的价值链上，看到了此时此刻的华为，员工是最大的资产，劲往员工身上使。当然华为的价值链里还有一项不可忽略的点，“技术研发”这是站在产业链的“视野”去看，和价值链的角度去分析，华为2014年的研研发经费是400亿!!!!2015年专利申请全球排名第一，拥有3898项专利。有了这些前提才造就了华为的这个“品牌”。
苹果你能做6，我能比你做的更好。
同样前文我们提到的“鑫远东速运”，站在价值链的视野上选择了“水平整合”这样就大大增加了盈利能力、议价能力，面对全国的代理商赠送30%的公司股份，当然要想在一个行业内突颖而出，是需要前提的。我们可以想象，“鑫远东速运”这一次的股权赠送计划潜在目的是什么?整个产业链，原材料、生产加工····物流占重要地位，以资源、利润共享的方式在物流这一环节使力必然是有意义的事，未来上市后为代理商们带来的回报咱就不多说了!
当你还在“苦练内功”的时候，华为已手握大把专利，鑫远东速运已整合了物流入口。轻轻一转身，就把你苦练内功的成果统统拿走。
这就是一个企业成功的前提。这两个企业不仅仅看出了“价值链”出了问题，还看出了“产业链”的问题。
明白了吗?赚钱才是目的，苦练内功、建设品牌、科技研发都是为了赚钱服务，当你干好了那些武功，却发现钱被别人“洗”走了，收收你什么什么专利费呀!什么这样费那样费呀，多冤啊!内功全部白练。
视野!视野问题!明白了吗?
再往后，就改进入第三个环节了····
价值链中的核心竞争力
核心竞争力，比较会多谈“术”，也就是品牌呀、营销呀、研发呀这些等等。
先问一个问题：你身上穿的衣服、鞋子或者键盘、鼠标，从产业链顶端在到你手里，从棉花到布匹、布匹到染色、染色到设计、设计到剪裁、剪裁到纽扣到成衣、成衣到流通、流通到销售是不是“一套系统集成”出来的?诸多环节，是一家厂搞定的吗?如果是N多企业，构成不同环节，哪个环节需要品牌?不是所有的企业都需要品牌的!你说对吗?
再次重复：高度、眼界、视野!
有些企业，站在品牌看问题，全世界都是品牌问题，站在营销看问题，前世界都是营销问题，站在执行力看问题，全是执行力问题。明白了吗?高度!站错了高度，就如文章最开始讲的，要站在月球上去看地球，才能看到这个世界。
这里引用老雕的一句话：看任何企业问题，都首先站在产业链看价值链，然后站在价值链看核心竞争力，站在核心竞争力的高度，看品牌、营销、成本控制····一系列的“药材”。
我们倒推这句话：“药材”是服从于核心竞争力的，核心竞争力要符合价值链的管理，而价值链永远随产业链的变化而变化
六个字：取势、明道、优术
有些人看到这里估计会出现，只见树木不见森林?那你的好好思考思考你的高度了!
李嘉诚给长江商学院钦定的座右铭是：“取势、明道、优术”，当然后来又加入了合众，也就是树人。
为什么“取势”是第一位?应为产业链都弄错了，懵懵懂懂那还搞什么搞，进入了夕阳产业，企业再怎么干我相信也没办法。
“明道”也就是价值链，用视野的高度来清晰“价值”的存在、产生、应用
最后才是“优术”，“品牌”“研发”“培训”“营销”等等，是为了努力形成核心竞争服务的，更是为了最终上面的“取势”服务的，对于“术”小编还在学习中的确不敢乱讲，关注我们的公众号!以后已机会在和大家分享，上面提到的“华为、鑫远东速运”也可以理解为“术”。仁者见仁智者见智啦!
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